Más allá del feedback en la organización “aprendiendo juntos”

Más allá del feedback en la organización
“aprendiendo juntos”

En nuestra cultura organizacional el “feedback” se ha convertido en una herramienta fundamental para los Líderes actuales; sin embargo me he encontrado con diversas maneras de ejecutarlo que terminan limitando el desarrollo de los colaboradores, en lugar de potenciarlo. Es así que los colaboradores entran en tensión en vez de tener confianza para poder desplegar lo aprendido. Vayamos a darle una mirada a un tema central en la cultura organizacional: ¿Qué es y cómo dar feedback a los colaboradores?.

Un feedback es una conversación donde se despliegan posibilidades para innovar el modelo actual del quehacer específico de un colaborador. Por el contrario, una conversación de recriminación, no es una conversación de feedback. Las conversaciones en las que se recrimina al colaborador sólo mostrando los errores y haciéndolo sentir culpable en vez de responsable pueden generar resentimiento. Por otra parte, creemos que siempre será mucho más productivo dar feedback desde un espacio de confianza en el que el colaborador vea su responsabilidad y se haga cargo de sus áreas de oportunidad.

Desde las conversaciones de recriminación se ejerce un poder coercitivo y manipulativo. Es lo que yo llamo la utilización del poder de la silla, el puesto o jerarquía. A diferencia de éste se puede ejercer un poder donde ambos (jefe-colaborador / orador-oyente) son responsables por “x” resultados. Recuerda que si tu colaborador tiene resultados no satisfactorios ¿de quién más será la responsabilidad? Una conversación de feedback tiene lugar en el espacio donde ambos son responsables.

A continuación veremos unos pasos para dar un feedback efectivo, donde ambos (jefe-colaborador /orador-oyente) estén involucrados en el juego del aprendizaje.

  1. Crear contexto adecuado:
    1. Desarrollar un previo contexto antes de la conversación para ir gestionando el factor emocional, y no tomar por sorpresa al colaborador, buscando que sea un espacio agendado.
    2. También es importante que la conversación sea en un lugar privado y que no existan más personas alrededor, eso facilita a la apertura de la escucha en el colaborador.
    3. Mantener y hacerle saber al colaborador la confidencialidad de la conversación, eso impacta en la confianza.
  2. Compartir Hechos / Afirmaciones:
    1. Solo compartir hechos específicos, no interpretaciones propias. Algunos ejemplos: En el último mes has llegado 10 veces de 20 a las 9:30, y la hora de entrada es a las 9:00 / En este mes vendiste 2 autos y el objetivo eran 5.
    2. Importante no decir interpretaciones o juicios, por ejemplo: Eres un impuntual, Creo que estas desinteresado, Eres un pésimo vendedor, etc. Cuando comenzamos la conversación con este tipo de juicios, solo vamos a obtener una poca escucha y compromiso, y por lo tanto la conversación podría terminar en juicios, en vez de un acuerdo efectivo para ambos.
  3. ¿Qué escuchas de lo que te comparto? ¿Qué dice de ti esto que te comparto?
    1. Ya que hemos expuesto las afirmaciones o los hechos, podemos preguntar lo siguiente: ¿qué escuchas de lo que te comparto? o ¿ qué dice esto de ti?
    2. Este paso es importante porque es donde el colaborador puede comenzar a reflexionar sobre lo que el quiza no tenia consciente, aparte es aquí donde el comienza articular interpretaciones sobre el mismo, y quizás tú como jefe te lleves sorpresas, osea cosas que tu quiza tampoco sabías.
    3. Por último, es importante tener en cuenta el carácter generativo de una pregunta; es cómo en vez de decirle lo que tiene que hacer, preguntar que le gustaría comenzar a hacer con esa información (hechos) que está recibiendo, a su vez las palabras que salgan de su propia voz generan más compromiso.
  4. Lo que te pido y ofrezco en específico:
    1. Relevante también tener en claro que le quieres pedir en tiempo y forma
    2. Por otra parte, saber de la importancia de lo que vas a ofrecer a tu colaborador, osea como lo vas acompañar en el aprendizaje, quizá con tu paciencia, con tu cercanía, recordatorios, etc.
    3. Recuerda que cuando hacemos un pedido también podemos ofrecer nuestra ayuda en beneficio a que ese pedido se cumpla, es una forma de acompañar, maneras hay muchas, que esperas.
  5. ¿Qué acuerdo podemos establecer?
    1. El acuerdo sirve como eslabón para medir la satisfacción futura, si no hay acuerdo claros con tiempos y formas, no hay manera de saber si vamos avanzando en el aprendizaje. Y por ende si estos acuerdos no son claros, la conversación podría no ser efectiva para efectos futuros.
    2. Importante hacer la pregunta al colaborador, ¿Dado esto conversado, a que te quieres comprometer? Insisto, se genera mayor compromiso cuando él forma parte, es como si él mismo lo construyera, aparte dejamos fuera el terreno de las imposiciones.

Por último, hoy en la actualidad nos encontramos con el desafío y la responsabilidad como líderes en acompañar a los colaboradores en el aprendizaje. No desde el “tienes que aprender” sino más bien en el “te acompaño a que aprendamos”. Hay que recordar que un cambio en el estilo de liderazgo & management de los colaboradores, demandará por ende un cambio de los Líderes.

¿Estarás desarrollando el aprendizaje en tus colaboradores? ¿Te estarás desarrollando tu junto con ellos? ¿Eres Jefe o Líder?

Jesús Carvajal Mtz.

Coach Ontológico & Organizacional

jcarvajal@aprending.com.mx

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